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zoom RSS 損保市場「新しい日本のリスクに全力対応」

<<   作成日時 : 2016/06/26 18:45   >>

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 今年4月に損害保険会社4大手の事業会社社長が一斉に交代したのですが、国内約8兆円の巨大市場を各社経営トップはどう捉えているかや海外企業のM&Aで新しい方向性を示す東京海上日動 北沢利文社長と三井住友海上 原 典之社長のお二人にプレジデント社がインタビューした記事が掲載されていましたのでご紹介してみたいと思います。


損保市場「新しい日本のリスクに全力対応」
( プレジデント 6月24日(金)15時15分配信 )
 今年4月、損害保険会社4大手の事業会社社長が一斉に交代。
国内約8兆円の巨大市場を各社経営トップはどう捉えているか。
海外企業のM&Aで新しい方向性を示す2人にインタビューした。


――東京海上日動 北沢利文社長「損保・生保一体の商品販売」

保険は人類が生み出した知恵

──損保市場の展望は? 
【北沢】少子高齢化で人口動態が変わるにつれて、自動車保険や自賠責保険、火災保険といった日本の伝統的な保険の保険料は減るだろう。
とくにこれから安全な自動車が出てくれば、自動車保険の保険料は安くなっていく。
従来のやり方を続けるだけで大きく成長するのは困難というのが、いま損害保険にかかわる人たちの共通認識だ。
一方、日本は自然災害が多く、それに対する備えは必要だ。
また、世界では備えることが当たり前になっているのに、日本ではまだ保険化されていないリスクも多い。
それらに対応すれば成長も可能だ。


──日本でまだ保険化されていないリスクとは、どのようなものか。
【北沢】わかりやすいのは、プロスポーツ選手の年俸補償保険。野球などで高額の契約を結ぶ選手が病気や怪我でプレーできなくなっても、球団は年俸を払い続けなければならない。
海外では、それを補償する保険が普及している。
アメリカでは株主代表訴訟に備えるD&O保険(会社役員の賠償責任保険)も一般的だ。弊社は昨年、スペシャルティ保険に強いアメリカのHCCインシュアランス・ホールディングスを買収した。
HCCは年俸補償保険やD&O保険のノウハウがあるので、日本における商品開発の参考にしたい。

 ほかにも日本の企業のグローバル展開に伴い、新しいリスクが発生している。
たとえばM&Aのときには会社の状況をディスクローズ(開示)したうえで契約を結ぶが、ディスクローズした内容に瑕疵があると、訴訟に発展しかねない。
そのリスクに備える保険を表明保証保険といい、海外では企業から加入が検討されることが多い。
 また、海外では工場が燃えたときなどに休業損失を補償する利益保険に入るのが一般的だ。
しかし、日本の中小企業ではこの保険の浸透率が低く、大きなマーケットになる可能性がある。


──北沢社長は、東京海上日動あんしん生命で社長も務めた。その経験をどう活かすか。

【北沢】東京海上日動からあんしん生命にいくとき、私はすでに生命保険は広く普及していて、これから新しい商品はそれほど出ないだろうと考えていた。
ところが実際に行ってみると、さまざまなニーズがあって、損害保険ではカバーできないお客様の不安に生命保険が応えられることを知った。
 お客様の目から見れば、損保も生保も同じ。むしろ損保と生保を一緒に提供することでお客様の利便性が高まるはずだ。
弊社は2002年から損保と生保を一体化した「超保険」を販売している。
 一つの契約で生命保険、医療保険、自動車保険などを個人の状況に合わせ加入できる。
現在、契約は190万世帯を超えたが、これをさらに伸ばしていくことが自分の仕事だと考えている。


──社員には、何を伝えていくか。
【北沢】商品開発に25年間携わったが、保険の仕組みを学ぶほど、保険は人類が生み出したすばらしい知恵だと考えるようになった。
その考えは、災害現場にいくとさらに強くなる。
 1980年代の長崎大水害や山陰の集中豪雨では、すぐに現地入りしてヒアリングを行い、商品の改善につなげた。
阪神淡路大震災でも3日後、東日本大震災では1カ月半後に被災地に入った。
 そこでお客様の声を聞き、保険には人々を奮い立たせ、前に向かって歩こうと思わせる力があることを実感した。
一人でも多くの方に保険に入ってもらい、生きる力にしていただく。社員や代理店とも、その思いを共有したい。


東京海上日動社長 北沢利文
1953年、長野県生まれ。
長野県立長野高校卒。77年東京大学経済学部卒業後、東京海上(現東京海上日動)に入社。
2010年東京海上日動あんしん生命社長、東京海上ホールディングス取締役、14年東京海上日動取締役副社長などを経て16年4月より現職。


――三井住友海上 原 典之社長「海外M&Aで大型案件に挑戦」
 高齢者向け商品開発の推進

──損保市場を取り巻く環境をどう見ているのか。
【原】当社の保険料は、ここ3年間、対前年比4%以上で伸びている。
 しばらく同じような伸びが期待できるが、いずれ自動車の保有台数は減っていく。
今後は自動車保険のポートフォリオを埋めるような商品開発や、生産性の向上が必要になっていくだろう。


──どのような商品開発を想定しているのか。
【原】たとえば認知症高齢者の鉄道事故が起きて、賠償の問題が注目された。
 すでに成年後見人も被保険者にできるように特約を改定したが、今後も高齢化が進むことを考えると、さらなるアレンジが求められる。
 高齢化といえば、孤独死も社会問題化している。賃貸物件で孤独死が起きると、次の借り手がすぐに入りにくく、苦労する家主もいらっしゃる。
家賃を補償する保険があってもいいのではないか。
既存の枠組みにとらわれない商品開発をしていきたい。


──社会環境の変化で、他に注目しているトレンドは? 
【原】ICT(情報通信技術)の活用は見逃せない。
 たとえばスマートハウスが普及すれば、ホームセキュリティの会社と組んで、水漏れをセンサーで感知したらすぐに駆けつけるといったサービスを火災保険とセットで提供できるかもしれない。

──生産性の向上は、どう実現するのか。
【原】現在、第一線で働く営業担当者の事務作業を、事務専門の部隊へ持っていく取り組みをしている。
 それによって、事務量は3割程度は減らせるだろう。
また、保険金支払いの領域でも生産性向上に取り組みたい。
当社はAD(あいおいニッセイ同和損保)と機能別再編を進めてきた。
 たとえば貨物や船舶はADから当社へ、モーターチャネルの一部は当社からADへ、リスク管理や内部監査についてはホールディングスへと再編した。
 ただ、保険金支払いの領域はこれからだ。
ADと共同で損害サポートのシステムを開発したり、損害調査や後方事務などのオペレーションを共通化することで、保険金支払いの期間を短くしていきたい。
これは生産性の向上と同時に、お客様に対する損害サポートの品質向上にも寄与するはずだ。


──グローバル戦略はどう進めていくか?</strong> 
【原】2004年のAVIVAのアジア損保事業の買収でアジアの市場に強みをもっていたが、昨年英アムリンを買収して、海外売り上げは欧州4割、アジア3割、アメリカ3割になった。
 従来、アジアは日系やローカル企業、個人マーケットが中心だったが、アムリンの引き受け能力を活用すれば、鉄道やエネルギーなどの巨大案件の引き受けも可能だ。
アメリカも同様で、アムリンとのシナジーを最大限に活かしていく。


──グローバル展開に向けて、どのような人材育成をしているのか。
【原】当社は世界トップ水準の保険・金融グループになることを目指している。
 アムリンの買収でMS&ADグループの規模は世界のビッグプレイヤーと肩を並べるところまできた。
しかし、世界トップ水準だと胸を張って言うためには、商品開発やリスク管理、マーケティングなど、さらなるレベルアップが必要だ。
 その源泉は人材。海外研修などを通じて、専門性をさらに高める育成をしていきたい。


三井住友海上社長 原 典之
1955年、長野県生まれ。愛知県立旭丘高校卒。
78年東京大学経済学部卒業後、大正海上(現三井住友海上)入社。
2003年市場開発部長、08年執行役員企業品質管理部長、11年常務執行役員名古屋企業本部長、15年取締役副社長執行役員を経て16年4月より現職。
村上 敬=構成
 
最終更新:6月24日(金)15時15分

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