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<<   作成日時 : 2017/04/30 17:21   >>

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 東京海上ホールディングス取締役社長 グループCEO 永野 毅氏と東京海上日動火災保険ビジネスプロセス改革部長 桑原茂雄氏は保険業界に対する一つの“挑戦”を行ってきましたが、その中で時計の針を巻き戻すこと約15年前の2002年6月に東京海上火災保険(現東京海上日動火災保険)にシステム開発費100億円を投じて生損一体型の保険「超保険」を誕生させたのです。
 そして、これは保険業界では生命保険と損害保険に明確な違いはあるものの、一般の消費者からすれば両者共に保険であることに違いはないのですが、メーカーである保険会社主導で開発される保険商品は消費者にとってはとかく分かりづらいものとなっているのです。


生損保一体型「超保険」はどこが“超”なのか
( 週刊ダイヤモンド編集部 2017.4.28 )
永野 毅(東京海上ホールディングス取締役社長 グループCEO) 桑原茂雄(東京海上日動火災保険ビジネスプロセス改革部長)
 それは、保険業界に対する一つの“挑戦”だった──。
時計の針を巻き戻すこと約15年、2002年6月、東京海上火災保険(現東京海上日動火災保険)に、システム開発費100億円を投じた生損一体型の保険、「超保険」が誕生した。
 保険業界では、生命保険と損害保険には明確な違いがある。
だが、一般の消費者からすれば、両者共に保険であることに違いはない。
また、メーカーである保険会社主導で開発される保険商品は、消費者にとってとかく分かりづらい。

 加えて、当時は1996年の日米保険協議を経て保険の自由化の波が押し寄せ、従来型の保険販売では今後、立ち行かなくなるという強烈な危機感があった。
 そこで、社長(当時)の樋口公啓は「これ一つあったら安心という商品はできないか?」という命題を出した。それを引き受けたのが、現在、CEOとして東京海上グループを率いる永野毅だ。
 保険は生保・損保を問わず、商品種目別に販売するのが常。
となれば、補償(保障)の重複や漏れが生じてしまう。これを180度転換し、「保険会社が売りたい商品を売るのではなく、お客さまが本当に求めるリスクを無駄なく、漏れなくカバーする生損一体型の保険を作り上げようと考えたのです」と、永野は言う。



商品革命だけでなく販売革命も狙いの一つ
 永野をリーダーとする開発部隊は総勢10人。
商品やシステム、生保、損保、マーケティングといった分野の精鋭たちが集い、新たな発想で過去のものにとらわれない画期的な商品の開発を目指した。

 例えば、自動車保険は通常、自動車ごとに保険を契約するが、超保険では人をベースに保険をかけるようにした。
運転者個人に等級がひも付く仕組みで、2台目の自動車を購入しても、1台目と同じ等級で保険を契約できるというものだ(通常は1台目が20等級でも、2台目は7等級になる)。
 他にも、画期的な仕組みを続々と開発し、システム開発費用は当初予算の50億円を大きく上回り、100億円に達した。
商品の専門家として携わった桑原茂雄は、そのさまを「まるで会社を一つつくるような感覚でした」と述懐する。

 さらに、販売面についても商品開発に組み込んだ。
というのも超保険は、自動車保険や火災保険、生命保険や医療保険など、個人だけでなく世帯のリスクについて生損保でカバーするため、組み合わせは「100万通り」に上る。
そのため、主要な販売チャネルである損保代理店が、顧客の潜在ニーズをくみ取り、それに応じたコンサルティングを行い、オーダーメードで作り上げねばならない商品となったからだ。

 だが、これこそ保険販売の正しい姿。「超保険は商品の革命ですが、販売の革命でもあったのです」と、超保険に秘められた、もう一つの狙いを永野は語る。
 そうして開発された超保険は、2年半をかけてようやく完成。認可申請書類は積み上げると高さが1メートルにもなったという。
 満を持して、世に出た超保険。だが、その船出は惨憺たる結果に終わった。
「初日に1000件は売れる」と豪語したものの、実際に売れたのは十数件のみ──。
 画期的であるが故に仕組みが複雑過ぎて、システムの能力が追い付かなかったのだ。
1人の保険料を算出するのに2、3時間かかることもザラで、「仕事にならない!」と代理店からはクレームが殺到した。
社内からも非難囂々で、年賀状に「超保険は売れないと思います」と書かれたり、OBからは、「この商品を続けたら年金をもらえなくなる!」とも言われたと、永野は苦笑する。
 その一方で、超保険に加入した顧客からは、「保険を一つにまとめてくれてありがとう」という声や、代理店から「画期的な商品なので、絶対にやめないでほしい」という激励も届いていた。


シンプルで分かりやすい「抜本超保険」に進化
 「山のように改善点はありましたが、超保険の理念は正しい」
 永野はそう確信を持った。とりわけ超保険のコンセプトに共感した代理店が、粘り強く販売してくれた。
開発メンバーや、全国で超保険の販売を担う社員たちも地道な改善に取り組んだ。
「このプロジェクトは失敗しない。絶対成功する。なぜなら、成功するまでやめないからだ。そして、みんなでNHKの『プロジェクトX』に出よう!」と、永野は全国の社員を鼓舞して回った。
 しかし、その後も超保険の販売は低空飛行を続けた。
転機が訪れたのは、永野の前任の社長である隅修三が、社長に就任した07年ごろのことだった。
 コストが掛かる超保険の縮小を考えていた隅は、全国の代理店を訪問するうちに、考えを改めることになる。
「超保険をやめないでほしい」という代理店の声が、あまりにも多かったためだ。

 そこで、超保険のコンセプトはそのまま生かし、商品内容をシンプルで分かりやすいものに抜本的に改善。それが、10年10月に発売された「抜本超保険」だ。
 もっとも、シンプルにした分、人ごとにリスクを補償した自動車保険を、従来型の商品に戻すことなどを余儀なくされた。
そのことを悲しむ代理店が泣きながら電話をしてくるなど、「苦渋の決断だった」と永野は振り返る。
 だが、「顧客に寄り添って、リスクをコンサルティングする」という超保険の“神髄”には何ら変わりはない。
それ以降、09年までは14万件にすぎなかった販売数は、10年に36万件、11年には55万件へと加速度的に増えていった。
 現在、累計販売数は195万件を数え、収入保険料は2100億円と、名実共に東京海上の主力商品となった。
さらに業界初の「生保まとめて割引」を導入するなど、超保険は日々、進化し続けている。
(敬称略)
(「週刊ダイヤモンド」編集部 藤田章夫)


【開発メモ】超保険
 「あらゆるリスクからお客さまをお守りしたい」というコンセプトの下、顧客が抱えるリスクについてコンサルティングを行った上で、生損保の垣根を越えて世帯の保険プランを設計するオーダーメードの保険商品。
生損一体型であるため、補償(保障)の重複や漏れがなくなる上、全体を俯瞰できるので、内容が分かりやすいという特徴がある。


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